Ein neues Team im Workshop zusammenbringen

Am ersten gemeinsamen Workshoptag sitzen Menschen im Raum, die sich vielleicht aus Videokonferenzen kennen, aber noch nicht wissen, wie die anderen Entscheidungen treffen, mit Druck umgehen oder Informationen teilen. Oft startet die Gruppe freundlich, aber vorsichtig. Alle warten darauf, wer den Ton angibt und ob die eigenen Erwartungen überhaupt Platz haben. Genau hier entscheidet sich, ob aus einer Ansammlung von Rollen ein arbeitsfähiges Team wird.

Wir erleben in unseren Workshops immer wieder: Ein neues Team braucht nicht einfach mehr Kennenlernspiele. Es braucht einen gut moderierten Rahmen, in dem persönliche Perspektiven, gemeinsamer Auftrag und konkrete Zusammenarbeit miteinander verbunden werden. Ziel ist nicht perfekte Harmonie. Ziel ist, dass das Team frühzeitig offen sprechen, sinnvoll entscheiden und verlässlich zusammenarbeiten kann.

Nicht mit Small Talk beginnen, sondern mit dem gemeinsamen Anlass

Ein neuer Workshop für ein Team wird schnell beliebig, wenn die Gruppe nur allgemein über Erwartungen spricht. Beginne deshalb beim Anlass: Warum kommt dieses Team jetzt zusammen? Welche Aufgabe, welches Projekt oder welche Veränderung verbindet die Beteiligten?

Formuliere den Einstieg konkret, etwa so:

„Heute schaffen wir eine gemeinsame Grundlage dafür, wie wir unsere Aufgabe angehen, zusammenarbeiten und Schwierigkeiten früh ansprechen.“

Danach klärst du drei Fragen im Plenum:

1. Was ist unser gemeinsamer Auftrag?
2. Woran merken wir in einigen Monaten, dass wir als Team gut arbeiten?
3. Was muss heute geklärt werden, damit wir loslegen können?

Sammle die Antworten sichtbar auf einem Whiteboard, einem Flipchart oder in einem digitalen Board. Noch geht es nicht darum, jede Formulierung auszudiskutieren. Die Gruppe soll erkennen: Wir sprechen über eine gemeinsame Aufgabe, nicht nur über individuelle Befindlichkeiten.

Als Moderation achtest du darauf, Auftrag und Zielbild auseinanderzuhalten. Der Auftrag beschreibt, wofür das Team da ist. Das Zielbild beschreibt, wie gute Zusammenarbeit und gute Ergebnisse aussehen sollen. Beides wird später wichtig, wenn das Team Prioritäten setzen oder Konflikte klären muss.

Kennenlernen mit Substanz statt mit oberflächlichen Fakten

Die klassische Vorstellungsrunde mit Name, Rolle und Lieblingsurlaub schafft selten eine tragfähige Verbindung. Für die Zusammenarbeit sind andere Informationen wertvoller: Was bringt jemand ein? Was braucht die Person? Woran erkennt man, dass sie unter Druck gerät?

Eine bewährte Methode ist die Arbeitslandkarte. Jede Person beantwortet zunächst für sich vier Fragen auf Moderationskarten oder in einem vorbereiteten Board:

• „Dafür werde ich im Team besonders gebraucht.“
• „So arbeite ich am liebsten.“
• „Das brauche ich von anderen, damit ich gut arbeiten kann.“
• „Daran merkt ihr, dass ich gerade Unterstützung brauche.“

Anschließend stellen sich die Beteiligten in kleinen Gruppen vor. Bei Teams mit bis zu acht Personen kann auch jede Person im Plenum berichten. Wichtig ist die Moderationsfrage nach jeder Vorstellung: „Was davon sollten wir für unsere Zusammenarbeit festhalten?“

So entsteht keine Sammlung netter Einzelporträts, sondern eine erste Übersicht über Kompetenzen, Präferenzen und mögliche Reibungspunkte. Vielleicht wird sichtbar, dass einige Menschen schnelle Zwischenstände lieben, während andere erst sprechen möchten, wenn sie eine Lösung durchdacht haben. Beides ist legitim. Problematisch wird es erst, wenn diese Unterschiede unausgesprochen bleiben.

Achte darauf, dass niemand zur privaten Selbstoffenbarung gedrängt wird. Das Team soll arbeitsbezogenes Vertrauen aufbauen. Persönliche Geschichten können entstehen, müssen aber nicht erzwungen werden.

Erwartungen klären, bevor sie zu Enttäuschungen werden

In neuen Teams bringen Menschen oft sehr unterschiedliche Vorstellungen mit. Die eine Person erwartet klare Entscheidungen durch die Projektleitung. Die andere rechnet mit breiter Beteiligung. Manche wünschen sich direkte Rückmeldungen, andere erleben diese zunächst als Angriff. Solche Erwartungen verschwinden nicht, wenn sie nicht angesprochen werden. Sie wirken im Hintergrund weiter.

Nutze dafür eine Erwartungsmatrix mit vier Feldern:

Bereich	Leitfrage
Team	Was erwarte ich von unserer Zusammenarbeit?
Koordination	Was brauche ich von der Person, die das Team oder Projekt koordiniert?
Kommunikation	Wie wollen wir Informationen, Fragen und Rückmeldungen austauschen?
Ergebnisse	Welche Qualität und Verbindlichkeit erwarten wir voneinander?

Lass zunächst alle still notieren. Diese Phase ist wichtig, weil sich sonst die lautesten Stimmen früh durchsetzen. Danach werden die Erwartungen vorgestellt und sortiert. Ähnliche Punkte bündelst du, Unterschiede machst du sichtbar.

Wenn beispielsweise einige „Transparenz“ notieren, frage nach: „Woran erkennen wir Transparenz im Alltag?“ Die Antwort könnte lauten: Entscheidungen werden an einem zentralen Ort dokumentiert, Änderungen werden zeitnah geteilt und offene Punkte erhalten eine verantwortliche Person. Erst diese Konkretisierung macht Erwartungen handhabbar.

Nicht jede Erwartung kann erfüllt werden. Moderiere deshalb klar zwischen Wunsch und Vereinbarung. Die entscheidende Frage lautet: „Was können und wollen wir als Team tatsächlich zusagen?“

Arbeitsvereinbarungen gemeinsam entwickeln

Arbeitsvereinbarungen sind keine Regeln von oben. Sie sind bewusst getroffene Entscheidungen darüber, wie das Team zusammenarbeitet. Sie helfen besonders dann, wenn Zeitdruck, Unklarheit oder erste Konflikte entstehen.

Wir empfehlen, die Vereinbarungen in wenigen Themenfeldern zu entwickeln:

Kommunikation und Informationsfluss

Kläre, über welche Kanäle das Team arbeitet und wofür sie jeweils gedacht sind. Ein typischer Fehler ist, dass alle Kanäle für alles genutzt werden. Das erzeugt Suchaufwand und Unsicherheit.

Mögliche Vereinbarungen sind:

• Dringende Abstimmungen erfolgen über einen klar benannten Kanal.
• Entscheidungen werden an einem zentralen Ort dokumentiert.
• Wer Informationen erhält, die für andere relevant sind, teilt sie aktiv.
• Rückfragen werden nicht als Störung behandelt, sondern früh gestellt.

Meetings und Beteiligung

Besprecht, welche Treffen wirklich nötig sind, wie sie vorbereitet werden und wie Ergebnisse festgehalten werden. Vereinbart auch, wie Menschen zu Wort kommen, die eher nachdenklich oder zurückhaltend sind.

Hilfreiche Regeln können sein:

• Jedes Meeting hat ein Ziel, eine Agenda und eine dokumentierte Entscheidung.
• Für Diskussionen nutzen wir Timeboxing, damit Einzelthemen nicht den ganzen Termin dominieren.
• Vor wichtigen Entscheidungen sammeln wir zunächst unterschiedliche Perspektiven.
• Wer nicht teilnehmen kann, erhält die relevanten Ergebnisse nachvollziehbar.

Entscheidungen und Verantwortung

Viele neue Teams verlieren Tempo, weil unklar bleibt, wer entscheidet. Klärt daher nicht nur Zuständigkeiten, sondern auch Entscheidungswege.

Fragen dafür sind:

• Welche Entscheidungen trifft eine Person innerhalb ihres Verantwortungsbereichs?
• Welche Themen werden im Team beraten?
• Wann reicht Zustimmung, wann braucht es Konsent?
• Wie gehen wir vor, wenn wir uns nicht einigen?

Konsent bedeutet dabei nicht, dass alle begeistert sein müssen. Es bedeutet: Es gibt keinen schwerwiegenden Einwand gegen den Vorschlag. Diese Unterscheidung verhindert, dass Teams auf vollständige Einigkeit warten, obwohl sie handlungsfähig sein könnten.

Umgang mit Spannungen und Fehlern

Gerade am Anfang wird dieser Punkt oft ausgespart. Dabei lohnt es sich, früh zu vereinbaren, wie das Team mit Irritationen umgeht.

Eine einfache Vereinbarung lautet: Wir sprechen Beobachtungen möglichst direkt mit der betroffenen Person an, konkret und ohne Unterstellungen. Statt „Du kommunizierst immer zu spät“ heißt es dann: „Die Änderung kam erst nach dem Termin. Dadurch konnte ich meine Aufgabe nicht planen. Wie können wir das künftig früher klären?“

Ein möglicher Ablauf für den ersten Teamworkshop

Der folgende Ablauf ist als Beispiel für einen gemeinsamen Workshop gedacht. Passe ihn an Teamgröße, Auftrag und vorhandene Vorerfahrung an.

Phase	Inhalt	Moderationsziel
Ankommen	Checkin: Was beschäftigt mich mit Blick auf die neue Zusammenarbeit?	Alle Stimmen früh hörbar machen
Orientierung	Auftrag, Zielbild und offene Fragen klären	Gemeinsamen Fokus herstellen
Kennenlernen	Arbeitslandkarte in Kleingruppen und im Plenum	Kompetenzen und Bedürfnisse sichtbar machen
Erwartungen	Erwartungsmatrix sammeln und bündeln	Unausgesprochene Annahmen klären
Vereinbarungen	Kommunikation, Meetings, Entscheidungen und Spannungen bearbeiten	Konkrete Arbeitsweise festlegen
Priorisierung	Dot Voting auf die wichtigsten Vereinbarungen	Wesentliche Punkte fokussieren
Abschluss	Jede Person benennt einen eigenen Beitrag und einen nächsten Schritt	Verbindlichkeit erzeugen

Beim Dot Voting erhält jede Person mehrere Klebepunkte oder digitale Stimmen. Damit priorisiert die Gruppe die Vereinbarungen, die für einen guten Start besonders wichtig sind. Das verhindert, dass am Ende eine lange Liste entsteht, die niemand mehr nutzt.

Von der Workshopwand in den Arbeitsalltag

Ein guter Teamworkshop endet nicht mit einem Foto vom Flipchart. Die Vereinbarungen müssen in den Alltag überführt werden. Halte sie deshalb in einer kurzen, gut lesbaren Teamvereinbarung fest. Sie sollte nicht wie ein Regelhandbuch wirken, sondern schnell nutzbar sein.

Wir empfehlen, nach einigen Wochen eine kurze Retrospektive einzuplanen. Dabei schaut das Team auf drei Fragen:

• Was funktioniert in unserer Zusammenarbeit bereits gut?
• Wo halten wir unsere Vereinbarungen noch nicht ein?
• Was passen wir an, damit wir besser arbeiten können?

Diese Rückschau ist kein Zeichen dafür, dass der erste Workshop gescheitert ist. Im Gegenteil: Teams lernen erst in der gemeinsamen Arbeit, welche Absprachen wirklich tragen. Gute Vereinbarungen dürfen sich weiterentwickeln.

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